The Great Flattening Game
49.000 Führungskräfte arbeitslos. Grund: Effizienz.
Meine erste Assoziation, als ich von „The Great Flattening" hörte? Ein Computerspiel aus meiner Jugend. Populous. Du spielst einen Gott, der die Landschaft verändert – Berge einebnet, Täler auffüllt, die Landschaft formt. Terraforming. Stück für Stück ziehst du den Berg runter, bis flaches Land entsteht.
So fühlt es sich an, wenn Organisationen ihre Hierarchieebenen entfernen. Ein göttlicher Eingriff von oben. Die Berge – die Führungsebenen – werden abgetragen. Flaches Land soll entstehen. Effizienter. Schneller. Agiler.
Aber im Spiel lernst du schnell: Flaches Land allein reicht nicht. Ohne Drainage versumpft es. Ohne Wege bleibt es unzugänglich. Ohne Struktur siedelt niemand.
Hierarchien abschaffen klingt nach einem Befreiungsschlag der Autonomie. In Wahrheit ist es oft nur günstiger.
Das Handelsblatt meldet: 49.000 Führungskräfte waren 2025 als arbeitssuchend gemeldet. 14 Prozent mehr als im Vorjahr. Der höchste Stand seit zehn Jahren (1). Microsoft, Google, Meta strichen Middle-Management-Rollen (2). Bayer halbierte seine Management-Positionen unter CEO Bill Anderson (3, 4). Die Begründungen klingen immer gleich: Agilität. Kundennähe. Schnellere Entscheidungen. Weniger Bürokratie (5). Niemand sagt: Weniger Gehälter.
Und niemand fragt: Was passiert mit der Wertschöpfung?
Denn darum geht es eigentlich. Organisationen existieren nicht, um Hierarchien zu pflegen – sie existieren, um Wert zu schaffen. Für Kunden. Für Stakeholder. Für die Gesellschaft. Führung ist kein Selbstzweck. Sie ist ein Mittel, um diesen Zweck zu erfüllen.
Die eigentliche Frage lautet daher nicht: Wie viele Manager brauchen wir? Sondern: Welche Führungsstruktur maximiert unsere Fähigkeit, Wert zu schaffen?
Der Denkfehler: Position ist nicht Funktion
Hier beginnt der eigentliche Denkfehler, der dem Great Flattening zugrunde liegt.
Eine Position ist ein Kästchen im Organigramm. Das kannst du streichen. Eine Funktion hingegen ist das, was dieses Kästchen getan hat: Feedback geben, Konflikte klären, Entscheidungen treffen, Menschen entwickeln, koordinieren. Das kannst du nicht streichen. Das verschwindet nicht.
Wenn du eine Führungsebene entfernst, wandern die Funktionen irgendwohin. Entweder zu anderen Führungskräften, die dadurch überlastet werden. Oder zu den Teams, die dafür jedoch nicht ausgebildet wurden. Oder zu Prozessen und Strukturen, die allerdings erst gebaut werden müssen. Oder zu niemandem – und das nennt man dann Chaos.
Die Frage ist also nicht, ob Führung verschwindet. Die Frage ist, wohin sie geht. Wer das nicht beantwortet, bevor er streicht, hat keine Strategie. Das gefährdet die Gesamtorganisation. Um den Zweck der Organisation sicherzustellen, braucht es Strukturen und Steuerung – und damit Führung.
Führung ist dabei kein Wert an sich. Ihr einziger Daseinszweck ist es, die Wertschöpfung der Organisation zu ermöglichen und zu optimieren. Jede Führungsfunktion muss sich an dieser Frage messen lassen: Trägt sie dazu bei, dass die Organisation ihren Zweck besser erfüllt?
Die zwei Formen von Führung
Um zu verstehen, was beim Flattening auf dem Spiel steht, müssen wir zunächst zwei grundlegend verschiedene Formen von Führung unterscheiden. Beide sind notwendig. Beide haben Grenzen.
Die erste Form nenne ich lebendige Führung. Ein Mensch beobachtet, urteilt, entscheidet. Situativ. Flexibel. Menschlich. Lebendige Führung sieht, dass Sarah ausbrennt. Sie erkennt das Potenzial in Thomas. Sie führt das Gespräch, das wehtut und trotzdem hilft. Diese Form der Führung reagiert auf das Unvorhersehbare, auf das Individuelle, auf das Menschliche.
Die zweite Form nenne ich verstetigte Führung – eingefrorene Führung. Damit meine ich Entscheidungen, die einmal getroffen und dann in Strukturen eingefroren wurden. Prozesse. Regeln. Standards. Systeme. Ein gutes Beispiel ist ISO 27001: Bei einem Sicherheitsvorfall weiß jeder, was zu tun ist. Niemand muss fragen. Niemand muss entscheiden. Der Prozess gibt die Antwort. Verstetigte Führung skaliert. Sie entlastet kognitiv. Sie schafft Konsistenz.
Das Sinnbild: Lebendige Führung ist der Gärtner, der durch das Gewächshaus läuft – er sieht, welche Pflanze mehr Wasser braucht, welche umgetopft werden muss. Verstetigte Führung ist das Gewächshaus selbst – es schützt vor Frost, reguliert die Temperatur, schafft die Bedingungen für Wachstum. Beides braucht es. Das Gewächshaus allein lässt Pflanzen verkümmern. Der Gärtner ohne Gewächshaus kämpft gegen die Elemente.
Aber hier liegt auch die Grenze der verstetigten Führung: Kein Prozess führt ein schwieriges Gespräch. Kein Framework sieht ungenutztes Potenzial. Keine Regel baut Vertrauen.
Eine Formel der Effizienz, die sich daraus ergibt: So viel verstetigte Führung wie möglich. So viel lebendige Führung wie nötig. Das klingt unbequem. Vielleicht sogar freiheitsberaubend.
Aber die umgekehrte Formel – so viel lebendige Führung wie möglich, so viel verstetigte Führung wie nötig – ist ebenso denkbar. Der Unterschied liegt im Autonomieverständnis. Die erste Formel ermöglicht End-to-End-Verantwortung, höhere Digitalisierung und flache Hierarchien – durch Struktur. Die zweite braucht mehr Koordination, mehr Abstimmung, mehr Menschen, die führen. Das kann richtig sein, wenn die Dynamik so hoch ist, dass sich noch nichts verstetigen lässt - oder man die Investition zur Digitalisierung nicht tätigen kann.
Der Zweck entscheidet. Dann wählt man die Mittel.
Beide Formen dienen demselben Ziel: der Wertschöpfung. Verstetigte Führung sorgt dafür, dass wiederkehrende Prozesse effizient ablaufen – damit mehr Energie in die eigentliche Wertschöpfung fließen kann. Lebendige Führung sorgt dafür, dass Menschen ihr Potenzial entfalten – damit die Qualität der Wertschöpfung steigt.
Die Frage ist nie: Brauchen wir Führung? Die Frage ist: Welche Form von Führung maximiert die Wertschöpfung bei minimalen Reibungsverlusten?
Das Problem entsteht, wenn jemand lebendige Führung reduziert, ohne vorher verstetigte Führung aufzubauen. Dann schafft er ein Vakuum. Und ein Vakuum füllt sich immer. Meistens mit dem Falschen.
Die Mathematik hinter dem Flattening
Es gibt einen mathematischen Grund, warum Flattening so oft scheitert. Kommunikation wächst nämlich nicht linear mit der Teamgröße. Sie wächst exponentiell (6).
Bei 5 Personen gibt es 10 Kommunikationswege. Bei 8 Personen sind es bereits 28 Kommunikationswege. Bei 20 Personen explodiert die Zahl auf 190 Kommunikationswege.
Der Sprung von 5 auf 20 Personen kostet etwa 4 bis 8 Prozentpunkte Produktivität – abhängig davon, wie gut die Koordination strukturiert ist. Bei einer Organisation mit 500 Mitarbeitern sind das 20 bis 40 Vollzeit-Äquivalente, die allein für zusätzliche Koordination draufgehen. Die detaillierte Herleitung findest du im Anhang.
Flattening verspricht Effizienz. Die Mathematik zeigt: Es kommt darauf an. Mit klareren Schnittstellen, definierten Prozessen und verstetigter Führung kann Flattening funktionieren. Ohne diese Vorbereitung frisst der Koordinationsoverhead einen erheblichen Teil der Einsparungen auf.
Die drei Kipppunkte
Aus dieser Mathematik lassen sich drei einfache Daumenregeln ableiten, die aufzeigen, ob der Abbauprozess gerade gut oder weniger gut läuft.
Der erste Kipppunkt liegt bei etwa 150 Menschen. Das ist die sogenannte Dunbar-Grenze (7). Darüber bricht informelle Koordination zusammen. Gore-Tex hat das verstanden und baut bei 150 Mitarbeitern eine neue Fabrik. Nicht aus Prinzip. Aus Erfahrung. Organisationseinheiten mit mehr als 150 Personen brauchen wirksame Strukturen in Aufbau und Ablauf, sie brauchen verstetigte Führung.
Der zweite Kipppunkt liegt bei 5 bis 8 Personen pro Team. Das ist der Team-Sweet-Spot (8). Darüber explodiert die Koordinationslast. Jeff Bezos' Two-Pizza-Rule ist dabei sehr pragmatisch und lässt sich auch mathematisch im Sinne von Team-Effizienz einfach herleiten. Dabei ist explizit die Team-Wirksamkeit gemeint, nicht nur die Teamgröße als Zahl.
Der dritte Kipppunkt liegt bei 8 bis 15 Menschen. Das ist die Span-of-Control-Grenze. Ein Mensch kann nicht mehr als das effektiv disziplinarisch führen. Außer: Verstetigte Führung übernimmt einen Teil der Last.
Wer diese Grenzen ignoriert, baut keine flache Organisation. Er baut eine dysfunktionale.
Die drei Pathologien des naiven Flattenings
Was passiert nun konkret, wenn Führungsebenen gestrichen werden, ohne dass die Funktionen explizit neu zugewiesen werden? Ohne klare Zuweisung entstehen drei vorhersehbare und schädliche Muster.
Die erste Pathologie ist die Schattenhierarchie (9). Wer laut ist, führt. Wer Beziehungen hat, entscheidet. Ohne Transparenz, ohne Legitimation, ohne Rechenschaft. Das ist Willkür mit freundlichem Gesicht. In einer formalen Hierarchie weißt du wenigstens, wer entscheidet. Du kannst es hinterfragen, du kannst dich beschweren. In einer Schattenhierarchie regiert informelle Macht – und niemand ist verantwortlich.
Die zweite Pathologie ist das Koordinationsvakuum. Niemand übernimmt die Funktionen. Teams arbeiten aneinander vorbei. Konflikte schwelen. Entscheidungen werden vermieden. Blanke Selbstüberlassung. Das Niemandsland zwischen zwei Zuständigkeiten wächst und wächst. Team A sagt: Das ist nicht unser Problem. Team B sagt dasselbe. Beide haben recht. Und genau das ist das Problem.
Die dritte Pathologie ist die Überlastung (10). Eine oder zwei Personen pro Team machen alles – zusätzlich zu ihrer eigentlichen Arbeit. Burnout. Flaschenhalsproblem. Single Point of Failure. Du hast die Hierarchie abgeschafft. Und informelle Manager erschaffen – ohne Titel, ohne Autorität, ohne Zeit.
Was diese Pathologien gemeinsam haben: Sie alle reduzieren die Fähigkeit der Organisation, Wert zu schaffen. Schattenhierarchien verschwenden Energie auf Politik statt auf Kunden. Koordinationsvakuum führt zu Doppelarbeit und verpassten Chancen. Überlastung brennt genau die Menschen aus, die am meisten zur Wertschöpfung beitragen.
Naives Flattening optimiert die Kostenstruktur – und zerstört dabei die Wertschöpfungsstruktur.
Die Gegenposition: Wo Flattening funktioniert
An dieser Stelle muss ich fairerweise die Gegenposition darstellen. Denn Flattening kann funktionieren. Valve (16), Morning Star (17) und Haier (18) zeigen es.
Valve hat ein 50-seitiges Mitarbeiter-Handbuch. Peer-Reviews. Transparente Gehaltsformeln. Morning Star basiert auf schriftlichen Vereinbarungen zwischen Mitarbeitern. Hunderte von Seiten. Pro Person. Haier hat jede Micro-Enterprise mit Performance-Metriken, Marktmechanismen und Governance-Strukturen ausgestattet (11).
Wenn du genauer hinschaust, erkennst du das Muster: Diese Unternehmen haben keine Manager. Aber sie haben massive verstetigte Führung. Das ist der Unterschied, den niemand ausspricht: Sie haben nicht Führung abgeschafft. Sie haben sie in Strukturen gegossen.
Szenarien, in denen Flattening gelingen kann
Aus diesen Beispielen und der theoretischen Analyse lassen sich sechs Szenarien ableiten, in denen Flattening tatsächlich funktionieren kann.
Das erste Szenario: Du hattest vorher zu viele (12). Manager, deren Job es war, Informationen nach oben zu filtern und nach unten zu übersetzen. Ebenen, die nur existieren, weil jemand einen Karriereschritt brauchte. Die können weg, ohne dass die Organisation leidet.
Das zweite Szenario: Verstetigte Führung übernimmt. Dashboards statt Status-Meetings. APIs statt Abstimmung. Dokumentierte Prozesse statt situative Entscheidungen. Das funktioniert – wenn die Strukturen gut sind.
Das dritte Szenario: Höhere Reife (13). Seniors, die seit Jahren zusammenarbeiten. Implizite Prozesse. Geteilte Normen. Der Haken dabei: Das dauert Jahre. Du kannst Reife nicht verordnen.
Das vierte Szenario: Klarere Schnitte. Stream-aligned Teams mit End-to-End-Ownership. Weniger Abhängigkeiten. Weniger Koordinationsbedarf. Das gelingt allerdings nur mit entsprechend architektonischer Digitalisierung.
Das fünfte Szenario: KI übernimmt Administration. Status-Aggregation. Reporting. Information-Routing. Das ist keine verstetigte Führung durch Technologie, aber entlastete Führung durch Admin-Reduktion. Was KI dabei nicht kann: das Gespräch führen, das wehtut und trotzdem hilft.
Das sechste Szenario: Schrumpfung. Weniger Menschen brauchen weniger Führungskräfte. Das ist keine Effizienzsteigerung, sondern schlichte Arithmetik.
Was wirklich nötig ist
Wenn Flattening gelingen soll, braucht es sieben Elemente. Ohne alle sieben ist Flattening kein Befreiungsschlag. Es ist organisatorischer Selbstmord.
Diese Elemente sind keine Selbstzwecke. Sie sind die Voraussetzungen dafür, dass eine flache Organisation ihren Zweck erfüllen kann: Wert schaffen.
Kleine Teams: 5 bis 8 Personen. Alles darüber ertrinkt in Koordination. Die Wertschöpfungsfrage: Wie minimieren wir Koordinationskosten, damit mehr Zeit für das Eigentliche bleibt?
Klare Rollen und Ownership: Wer ist wofür verantwortlich? Von Anfang bis Ende. Keine Grauzone. Die Wertschöpfungsfrage: Wie stellen wir sicher, dass jeder weiß, welchen Beitrag er leistet?
Definierte Schnittstellen: Was liefert Team A an Team B? In welchem Format? Die Koordinationsentscheidung wird einmal getroffen. Dann gilt sie. Die Wertschöpfungsfrage: Wie fließt Arbeit reibungslos von Team zu Team?
Explizite Zuweisung: Irgendwer – oder irgendetwas – muss die Führungsfunktionen übernehmen. Die Frage ist nicht ob. Die Frage ist wer oder was. Die Wertschöpfungsfrage: Wie stellen wir sicher, dass alle kritischen Funktionen erfüllt werden?
Eindeutiges Empowerment: Jeder weiß, was er alleine entscheiden darf. Keine Unklarheit. Autonomie ohne Klarheit ist Lähmung. Die Wertschöpfungsfrage: Wie befähigen wir Menschen, schnell gute Entscheidungen zu treffen?
Entscheidungsarchitektur: Wer entscheidet was? Mit wem? Bis wann? Was passiert bei Dissens? Die Wertschöpfungsfrage: Wie vermeiden wir, dass Entscheidungsstau alles blockiert?
Balance: Verstetigte Führung für das Wiederkehrende. Lebendige Führung für das Menschliche. Regelmäßige Überprüfung: Passt die Balance noch? Die Wertschöpfungsfrage: Wie passen wir die Führungsstruktur kontinuierlich an veränderte Anforderungen an?
Die Schlussrechnung
Lass uns die Rechnung einmal konkret durchspielen. Die vollständige Herleitung findest du im Anhang.
Eine Organisation mit 500 Menschen streicht 145 Führungspositionen. Die Gehaltseinsparung: rund 12,6 Millionen Euro pro Jahr. Das klingt nach einem klaren Business Case.
Aber die Rechnung hat versteckte Posten. Produktivitätsverluste durch Koordinationschaos. Gehaltssteigerungen für die, die mehr Verantwortung übernehmen. Fluktuationskosten, wenn die Besten gehen. Je nach Szenario fressen diese versteckten Kosten 30 bis über 100 Prozent der Einsparungen im ersten Jahr auf.
Langfristig kann sich Flattening trotzdem rechnen. Die Einsparungen fallen jedes Jahr an, die Übergangskosten sind einmalig. Über fünf Jahre bleibt selbst im mittleren Szenario ein positives Ergebnis. Die entscheidende Frage ist: Überlebt die Organisation die Übergangsphase? Und zu welchem Preis?
Aber die Rechnung ist noch unvollständig. Sie betrachtet nur die internen Kosten. Was ist mit der Wertschöpfung nach außen?
Während die Organisation mit sich selbst beschäftigt ist – mit Koordinationschaos, Schattenhierarchien, Überlastung – passiert draußen etwas: Kunden warten. Innovationen verzögern sich. Wettbewerber ziehen vorbei. Marktchancen verfallen.
Die eigentlichen Kosten des naiven Flattenings stehen nicht in der Bilanz. Sie stehen in den Aufträgen, die nicht gewonnen wurden. In den Produkten, die nicht entwickelt wurden. In den Kunden, die gegangen sind.
Im Spiel siehst du sofort, wenn das Terraforming schiefgeht – die Siedlung versinkt, die Menschen fliehen. In Organisationen dauert es länger. Die Erosion ist langsam. Aber sie ist genauso real.
Was wirklich passiert
Die Führungsarbeit verschwindet nämlich nicht. Sie wird unsichtbar.
Sie wandert auf die Schultern von informellen Leadern, die keine Zeit dafür haben. Sie wandert auf die Schultern der verbleibenden Manager, die überlastet werden. Sie wandert auf die Schultern von Teams, die nicht dafür ausgebildet sind. Oder sie findet einfach nicht mehr statt.
Die Produktivität sinkt nicht sofort. Sie sinkt schleichend. Über Monate. Durch Fluktuation der Besten. Durch Burnout der informellen Leader. Durch Konflikte, die niemand mehr klärt. Durch Entscheidungen, die niemand mehr trifft.
Nach 18 bis 24 Monaten wundern sich alle, warum nichts mehr funktioniert.
Was sie sehen: sinkende Produktivität, steigende Fluktuation, wachsende Unzufriedenheit.
Was sie nicht sehen: Die Wertschöpfung wurde unterbrochen. Die Organisation hat aufgehört, das zu tun, wofür sie existiert – Wert für Kunden zu schaffen. Stattdessen ist sie damit beschäftigt, sich selbst zu koordinieren.
Das ist die eigentliche Tragödie des naiven Flattenings: Es sollte die Organisation agiler machen. Stattdessen macht es sie mit sich selbst beschäftigt – auf eine subtile, unsichtbare Weise.
Die eigentliche Frage lautet daher nicht: Hierarchie oder keine Hierarchie? Und auch nicht: Mehr oder weniger Führungskräfte?
Die eigentliche Frage lautet: Hast du ein wirksames Führungssystem? Eines, das alle Funktionen erfüllt. Egal ob durch Menschen oder durch Strukturen.
Auch das Beibehalten von Führungsebenen hat Kosten. Die 145 gestrichenen Positionen sparen 12,6 Millionen Euro pro Jahr – aber auch das Beibehalten von Führungsebenen hat Kosten. Die Frage ist nicht, ob diese Kosten gerechtfertigt sind. Die Frage ist, welche Führungsstruktur den Organisationszweck am besten erfüllt.
Flache Hierarchien senken nicht den Bedarf an Führung. Sie erhöhen ihn. Oder sie verlagern ihn auf Strukturen. Der Gesamtbedarf bleibt. Nur die Form ändert sich.
Das Great Flattening ist keine Bedrohung für echte Führung.
Es ist eine Bedrohung für Pseudo-Führung. Für Führung, die auf Titel baut statt auf Vertrauen. Für Führung, die auf Position baut statt auf Kompetenz.
Und es ist eine Bedrohung für Organisationen, die glauben, sie könnten Führungspositionen streichen, ohne verstetigte Führung aufzubauen.
49.000 Führungskräfte arbeitslos. Das ist nicht per se falsch. Es ist eine Wette darauf, dass die Funktionen irgendwo anders landen. Die Frage ist, ob diese Wette bewusst eingegangen wurde – mit klarer Planung, wohin die Funktionen gehen sollen. Oder ob sie naiv eingegangen wurde, in der Hoffnung, dass sich alles schon irgendwie regelt.
Der Gott in Populous hatte einen Vorteil: Er konnte das Terrain jederzeit neu formen. Organisationen haben diese Chance selten zweimal. Wer die Berge abreißt, ohne zu wissen, was danach trägt, spielt nicht mehr – er verliert.
Der Maßstab für jede Führungsstruktur
Am Ende gibt es nur einen Maßstab, an dem sich jede Führungsstruktur messen lassen muss: Ermöglicht sie der Organisation, ihren Zweck zu erfüllen? Schafft sie die Bedingungen, unter denen Menschen Wert für Kunden, Stakeholder und Gesellschaft schaffen können?
Hierarchie ist kein Wert. Flachheit ist kein Wert. Effizienz ist kein Wert. Der einzige Wert ist die Wertschöpfung selbst – und alles andere muss sich daran messen lassen.
Reflexionsfragen zum Schluss
Stell dir vor, morgen verschwinden alle Titel in deiner Organisation.
Wer würde weiter führen? Wem würden Menschen weiter folgen? Wo würde Koordination weiterlaufen – weil Prozesse existieren? Wo würde Chaos entstehen?
Die Antworten zeigen, wo echte Führung lebt. Und wo sie fehlt.
Würde irgendjemand merken, wenn deine Führungsebene zwei Wochen nicht da wäre?
Wenn ja: Die Funktionen sind bei Menschen.
Wenn nein: Die Funktionen sind verstetigt. Oder sie fehlen.
Die Aufmerksamkeit liegt auf den 49.000, die gegangen sind. Die eigentliche Frage ist: Was passiert mit denen, die geblieben sind?
Quellen
1. Obmann, C., Fröhndoff, B., & Scheppe, M. (2026). Manager: Zahl arbeitsloser Führungskräfte erreicht Höchststand. _Handelsblatt_. https://www.handelsblatt.com/karriere/manager-zahl-arbeitsloser-fuehrungskraefte-erreicht-hoechststand-01/100189439.html
2. ETtech (2025). Tech layoffs: Google, Microsoft, Meta among companies leading 2025 layoffs. _The Economic Times_. https://economictimes.indiatimes.com/tech/technology/tech-layoffs-google-microsoft-meta-among-companies-leading-2025-layoffs/articleshow/120276880.cms
3. Baltzner, S. (2024). Bayer-Chef Bill Anderson will viele Führungspositionen streichen. _FAZ.NET_. https://www.faz.net/aktuell/wirtschaft/bayer-chef-bill-anderson-will-viele-fuehrungspositionen-streichen-19572155.html
4. Bayer (2026). Our Mission & Strategy – Dynamic Shared Ownership. https://www.bayer.com/en/strategy/dynamic-shared-ownership
5. Care, D.S.A.F.O.-E. (o.D.). Can Bayer CEO Liberate Pharma from Stultifying Bureaucracy? _American Enterprise Institute_. https://www.aei.org/op-eds/can-bayer-ceo-liberate-pharma-from-stultifying-bureaucracy/
6. Brooks, F. P. (1975). _The Mythical Man-Month: Essays on Software Engineering_. Addison-Wesley.
7. Dunbar, R. I. M. (1992). Neocortex size as a constraint on group size in primates. _Journal of Human Evolution_, 22(6), 469–493.
8. Hackman, J. R. (2002). _Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances_. Harvard Business School Press.
9. Lanaj, K., & Hollenbeck, J. R. (2015). Leadership Over-Emergence in Self-Managing Teams: The Role of Gender and Countervailing Biases. _Academy of Management Journal_, 58, 1476–1494. https://doi.org/10.5465/amj.2013.0303
10. Berger, C. (2023). 2023 broke middle managers' spirit, caught between a disenchanted workforce and demanding execs. _Fortune_. https://fortune.com/2023/11/26/middle-managers-burned-out-stressed-rto-layoffs-glassdoor/
11. Hamel, G., & Zanini, M. (2018). The End of Bureaucracy. _Harvard Business Review_, 96(6), 50–59.
12. Amerland, A. (2021). Warum flache Hierarchien Unternehmen nutzen. _Springer Professional_. https://www.springerprofessional.de/agile-methoden/organisationsentwicklung/warum-flache-hierarchien-unternehmen-nutzen/19390480
13. Eseryel, U. Y., Crowston, K., & Heckman, R. (2021). Functional and Visionary Leadership in Self-Managing Virtual Teams. _Group & Organization Management_, 46, 424–460. https://doi.org/10.1177/1059601120955034
14. McGovern, M. (2025). "Great Flattening": 5 Big Ways This Trend Will Impact Work. _HR Morning_. https://www.hrmorning.com/articles/great-flattening-impact-work/
15. Redaktion Markt und Mittelstand (2025). Deutlicher Rückgang bei Top-Führungspositionen in Deutschland. _Markt und Mittelstand_. https://www.marktundmittelstand.de/ratgeber/deutlicher-rueckgang-bei-top-fuehrungspositionen-in-deutschland
16. Valve Corporation (2012). _Handbook for New Employees_. https://assets.sbnation.com/assets/1074301/Valve_Handbook_LowRes.pdf
17. Morning Star Company (2012). Colleague Letter of Understanding: Replacing Jobs with Commitments. _Opensource.com_. https://opensource.com/business/12/8/colleague-letter-understanding-replacing-jobs-commitments
18. Bonchek, M. (2016). Power, Pay, Purpose – With No Managers. _Platform Design Toolkit_. https://stories.platformdesigntoolkit.com/power-pay-purpose-with-no-managers-6f0f592cbd90
19. Microsoft (2022). Work Trend Index: Great Expectations – Making Hybrid Work Work. https://www.microsoft.com/en-us/worklab/work-trend-index/